07/07 Barnes & Noble: tăng trưởng ngoạn mục trong thời khủng hoảng

  Kiểu đọc sáchThứ 5, 07/07/2011, 11:21

Barnes & Noble (B&N) là công ty in sách lớn nhất nước Mỹ. Khi độc giả hững hờ với sách in và đổ xô đi mua sách điện tử, B&N đã mạo hiểm lập kế hoạch tăng trưởng ngoạn mục.

• Khởi sự doanh nghiệp xã hội ngay trong thời khủng hoảng
• Du lịch sang trọng thời khủng hoảng

Khi gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, hầu hết các công ty thường tỏ ra bị động, không tìm ra lối thoát. Trong ngành công nghiệp truyền thông và giải trí, với việc xuất hiện tiện ích gửi E-mail và truyền tải video, các tờ báo in cũng dần dần chuyển sang xuất bản kỹ thuật số, mạng lưới truyền hình cũng cắt giảm một nửa các chương trình truyền hình hấp dẫn.

Một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp đang gặp khủng hoảng được ví như một người nông dân chăn nuôi bò bị mất cả một đàn bò sữa, chỉ còn lại một con duy nhất. Trong cả hai trường hợp, cả công ty và người nông dân đều khó có được một kết thúc có hậu.

Barnes & Noble (B & N) là công ty sách lớn nhất nước Mỹ, đã đứng ngoài những xu hướng trên. Trong khi đối thủ cạnh tranh truyền thống lớn nhất của họ - công ty Borders, đã phá sản, B & N vẫn đang đề ra một kế hoạch tăng trưởng ngoạn mục trong thời kỳ khủng hoảng.

Trong suốt quý I năm 2011, doanh thu của toàn ngành công nghiệp bán sách giảm 2,5% so với cùng kỳ năm 2010. Số lượng sách in được bán ra đang sụt giảm nghiêm trọng trong khi sách điện tử ngày càng được ưa chuộng, tăng gần 150% so với năm trước. B & N đang mạnh dạn hướng tới tương lai theo bốn cách. Đây cũng là bốn bài học kinh nghiệm cho bất kỳ công ty nào gặp phải khó khăn trong kinh doanh:

Cạnh tranh với các đối thủ truyền thống

Thay vì đi ngược lại trào lưu sử dụng sách điện tử, B & N đã nhanh chóng nắm bắt xu hướng chung. Công ty đã cho ra một thiết bị mang thương hiệu của riêng mình: thiết bị đọc sách điện tử Nook. Đối thủ của B & N, công ty Borders đã có một thiết bị đọc sách điện tử của riêng mình từ công ty Kobo. Tuy nhiên, B & N nhà bán lẻ duy nhất có thể tự tạo ra các thiết bị đọc sách điện tử. Và thay vì hướng tới một đối tượng độc giả đơn lẻ, công ty đã hướng cạnh tranh tới các sản phẩm cùng loại được tiếp thị rầm rộ nhất trong các cửa hàng. B & N đã nhanh chóng thâm nhập vào thị phần đọc sách điện tử. Thị phần của B & N đã tăng đến 26%. Các báo cáo tiêu dùng đã đánh giá phiên bản mới nhất của Nook là sách điện tử tốt nhất.

Tập trung vào khách hàng mục tiêu

Một trong những đối thủ của B & N - Kindles đã cố gắng linh hoạt, cho phép người dùng có thể tải các tài liệu lưu dưới dạng file pdf từ máy tính cá nhân sang sách điện tử và cho phép chú thích văn bản dễ dàng. Nook của B & N đặt mục tiêu khiêm tốn hơn: Là một thiết bị giúp người dùng tập trung vào việc đọc, giúp người đọc không mệt mỏi với thiết kế chống lóa mắt. Từ chức năng, thiết kế và phương pháp tiếp thị của Nook đều hướng đến đối tượng khách hàng mục tiêu là những phụ nữ thích đọc sách. Phiên bản mới với màu đen và trắng chủ đạo đã được đánh giá cao về kích thước, trọng lượng và hoạt động siêu trực quan. Giám đốc điều hành B & N, ông William Lynch cho biết Nook được thiết kế dành riêng cho phái nữ.

Không ngừng trải nghiệm

Đã từ lâu, B & N là công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp bán sách. Đó là một trong những công ty đầu tiên áp dụng chính sách giảm giá đối với những cuốn sách bán chạy nhất, xuất bản sách độc quyền, thành lập các siêu thị sách và thiết kế các mô hình cà phê sách. Gần đây, B & N cũng gặt hái được thành công trong lĩnh vực kinh doanh đồ chơi và trò chơi. Tuy nhiên, công ty cũng đã từng gặp phải những sai lầm. Chẳng hạn như việc mua lại các trung tâm mua sắm dựa trên chuỗi cửa hàng sách B. Dalton (các trung tâm này hiện nay đã đóng cửa). Sau thất bại này, B & N đã tích cực áp dụng các phương thức mới cũng như điều chỉnh phương pháp tiếp cận dựa trên việc nghiên cứu kỹ lưỡng những phản ứng của thị trường.

Luôn luôn linh hoạt

Bất kỳ nhà bán lẻ nào cũng đề ra những dự báo tài chính dài hạn nhằm đánh giá tính khả thi của các dự án, nhưng B & N hiểu rằng những dự đoán đó không phải lúc nào cũng chính xác. Công ty thường ký kết các hợp đồng thuê cửa hàng trong thời hạn 10 năm. Nhưng công ty cũng có trên 100 cửa hàng được ký hợp đồng thuê thời hạn ngắn theo từng năm một. Việc này giúp công ty có thể đóng cửa các cửa hàng trong trường hợp xấu nhất mà không phải chịu nhiều thiệt hại bồi thường hợp đồng. B & N sẵn sàng gánh chịu chi phí cho thuê cao hơn trong ngắn hạn để có được tính linh hoạt rất cần thiết trong trung hạn.

Khi thị hiếu của khách hàng thay đổi, các công ty cũng phải điều chỉnh sao cho phù hợp. Tuy vậy, không phải công ty nào cũng trụ vững được. Vẫn có hoài nghi về khả năng thành công của B & N, nhưng các nhà đầu tư vẫn tin tưởng vào công ty. Điều này giúp giá cổ phiếu của công ty vẫn giữ vững được giá trị. Với sự mạo hiểm trong trường hợp này, tương lai của B & N đang mở rộng.

Theo Học Làm Giàu / Havard Business Review

07/07 Nissay looks overseas to survive / Tie-up with German insurer Allianz seen as 1st step of possible future alliance

Yasuaki Kobayashi and Hiroyuki Tanaka / Yomiuri Shimbun Staff Writers

Nippon Life Insurance Co.'s planned capital and business tie-up with German life insurer Allianz can be regarded as its attempt to secure a profit increase overseas, thus finding a means of survival in the seemingly saturated domestic life insurance market.

An important task facing Nippon Life Insurance (Nissay), a predominant insurer at home, is to shore up its overseas business operations. Given this, Nissay's tie-up with Allianz marks an initial step toward achieving its goal of forming an alliance with a powerful foreign insurer, according to observers.

In a statement released by Allianz, Nissay President Yoshinobu Tsutsui said that his firm's planned investment in the German insurer is intended to build long-term cooperative ties between the two firms.

Since assuming the post of president in April, Tsutsui openly stated, "I'll form power unions with excellent financial institutions and life insurance firms across the globe."

The equity tie-up with Allianz is the first practical step toward reaching the goal made under Tsutsui's leadership.

In European life insurance markets, powerful players such as France's AXA and the Netherlands' ING Group are in fierce competition.

Nissay chose Allianz as its partner because the two companies' top management officials have already had ties.

The key factor was that it was easy to achieve trustful relations for the long-term business partnership that Tsutsui sought.

Through its planned capital and business tie-up, Nissay plans to build cooperative relations in a variety of areas, such as Allianz's excellent product-development capability, asset management and employee exchanges.

Through its tie-up with Prudential of the United States, Nissay has expanded its product lineup to include insurance products provided by Gibraltar Life Insurance Co., an affiliate of the major U.S. life insurer, such as foreign currency-denominated pension insurance, which is highly savings-based.

As European life insurance companies have extensive experience in foreign currency-denominated investments, it is highly likely that Nissay will be provided with similar products by Allianz.

The deal is beneficial for Allianz as it can strengthen its core capital. Industry sources said the German firm expects the deal will also improve its business in Japan, where Allianz has lagged behind.

Recently, major Japanese life insurers have entered foreign markets one after another.

For example, Dai-ichi Life Insurance Co. made an Australian life insurer its wholly owned subsidiary, and Meiji Yasuda Life Insurance Co. contributed capital to German and Chinese life insurers.

Japanese life insurers aim to acquire knowledge of product development and asset management through powerful counterparts in Western countries where existing life insurers are strong.

In other Asian countries, the Japanese companies plan to actively promote their life insurance products through local partners.

(Jul. 7, 2011)

07/07 パリ、超高級ホテル戦争

• 
  

狙いは富裕層

　【パリ＝三井美奈】パリにアジア系高級ホテルが相次いで進出している。最新のフィットネス施設や通信環境、格式張らないサービスをアピールし、老舗の一流ホテルに対抗。富裕層の顧客獲得を競う「ホテル戦争」が過熱している。

　香港系のマンダリン・オリエンタルは６月末、高級ブティックが軒を連ねるサントノレ通りに、フランスで初の系列ホテルをオープンさせた。デザイナーのココ・シャネルや英国の故ダイアナ妃が顧客だった老舗ホテル、リッツから徒歩数分の距離だ。

　ホールに足を踏み入れると、床や壁を飾るクリスタル・ガラスの光に包まれる。自慢はパリで最大規模の９００平方メートルのスパで、東洋式マッサージを受けられる。客室の３割をスイートルームが占め、浴室からエッフェル塔を見渡せるメゾネットタイプ３４０平方メートルの部屋は、１泊２万ユーロ（約２３０万円）だ。

　「折り紙に着想を得た壁の装飾など、東洋らしさを採り入れた。アジア式のこまやかなもてなしを目指す」と広報担当のエミリ・ピションさんは話す。

　香港系では昨年１２月、シャングリラが、ナポレオンの親族の邸宅を改装したホテルをオープンさせた。ペニンシュラも２０１３年、パリ観光の目玉・凱旋門がいせんもん近くに進出の予定だ。シンガポール発祥のラッフルズは昨年秋、米作家ヘミングウェーやチャーチル英元首相ゆかりの老舗ホテルを改装し、再オープンさせている。いずれもホテルの格付けで最高級の五つ星だ。

　老舗も負けてはいない。仏政府は今年５月、プラザ・アテネやムーリスなどパリの４軒を含む８ホテルを、五つ星の中でも別格の「パラス（豪華ホテル）」に認定した。パラスは開業１年以上でサービスや施設に優れ、「仏文化の威光、フランスの魅力を高めるのに貢献している」ことが要件。国内の伝統ホテルの格式をアピールする狙いが濃厚だ。老舗ホテルでも流行に乗ってスパ増設が相次ぐ。

　アジア系でも老舗でも、共通する狙いは、ロシアや中国など新興国の富裕層の獲得だ。米フォーブス誌によると今年、１０億ドル以上の資産家は世界で１２１０人で過去最多。新たに名前があがった２１４人のうち、１０８人をロシア、中国、インド、ブラジルの新興４か国が占めたという。

　コンサルティング会社ＭＫＧのホテル部門アナリスト、クルティム・ブルノーさんは「０８年の金融危機後も新興国や中東で富豪は増加している。欧州の観光、商業の中心地パリで高級ホテル需要は高く、欧州進出に消極的だったアジア系が資金力をバネに市場開拓に動いている」と分析する。華麗な戦いは、さらに激しさを増しそうだ。

（2011年7月7日  読売新聞）

07/07 ギリシャ財政再建問題「先進国の懸念」…ラガルド氏会見

　【ワシントン＝岡田章裕】国際通貨基金（ＩＭＦ）のトップに女性として初めて就任した前仏財務相のクリスティーヌ・ラガルド専務理事が６日、ＩＭＦ本部で初の記者会見を開いた。

　ギリシャの債務危機問題について、「ギリシャの政党は結束して勇気ある決断ができる」と述べ、ＩＭＦが支援する条件として、厳しい財政再建策を着実に実行するよう求めた。８日の理事会でギリシャ支援問題を協議するという。財政再建の問題は「米国から日本に至るまですべての先進国の懸念だ」とも指摘した。

　ＩＭＦの組織運営については「地殻変動の瞬間にある」と、これまで以上に新興国の意見を反映した運営を進める考えを表明した。

　任期は７月５日から５年間。

（2011年7月7日 読売新聞）

07/07 Dishonesty in the debt talks

By Mark R. Warner, Thursday, July 7, 9:25 AM

Every serious observer knows that we need to increase our country’s debt ceiling and get behind a comprehensive, balanced, bipartisan solution to our $14 trillion debt and our $1.5 trillion annual deficit.

So what are we waiting for?

We are waiting for politicians to quit drawing lines in the sand and admit that solving this gigantic problem in a time of divided government means that both sides will have to give ground.

We are waiting for business leaders to stop talking vaguely about the need to get our balance sheets in order and to call out elected leaders who stand in the way of doing it.

We are waiting for the leaders of Wall Street to speak out. They have recovered far more quickly than most Americans from the market meltdown of 2008, but they at least should understand the repercussions of playing Russian roulette with the debt ceiling.

I’m glad that President Obama has invited congressional leaders to the White House Thursday to discuss possible solutions to our country’s fiscal crisis. We add more than $4 billion to the national debt every day that we fail to act, and the Treasury’s Aug. 2 deadline on the debt ceiling is fast approaching.

For months, we have known that no plan will succeed if it just slashes programs such as Medicare or imposes big hikes in tax rates. We’ve known that we need a plan that eliminates at least $4 trillion in debt over the next decade, slows the growth in entitlement programs and raises new revenue through tax reform.

Everything I learned about our economy and the financial markets as a businessman and as a governor tells me that we cannot wait much longer.

Business leaders all tell me the same thing: Failing to raise the debt ceiling will increase interest rates, gut consumer confidence, and drag down business investment and job creation. Every one-point increase in interest rates increases the national debt by $1.3 trillion over a 10-year period, and who knows how much rates could increase.

Yet with few exceptions, our business leaders have not demanded an end to the political brinkmanship. Wall Street, too, has been strangely silent.

Two years after a near-collapse of our financial markets, even with ominous credit-watch pronouncements issued last month by Moody’s, Fitch and Standard & Poor’s, many business leaders yawn as some elected officials prepare to punt on the full faith and credit of the United States.

Maybe business leaders think that this debate is just political theater and assume that a deal will emerge. Maybe they don’t believe politicians who declare that they will never vote to raise the debt ceiling or casually rule out entitlement reform or a penny of additional revenue.

If we don’t act boldly before Aug. 2, working from both sides of the balance sheet, the smart money soon will begin to bet against us on world financial markets. Add that to financial upheaval in Europe, and you have a recipe for an economic disaster far worse than we faced in 2008.

Unlike 2008, however, our nation has already used the traditional economic tools available to us. The Federal Reserve slashed interest rates, and Congress passed a fiscal stimulus, but the U.S. recovery remains weak. And still the debt grows.

These are the facts that demand tough choices: Federal spending is at an all-time high of 25 percent of our GDP, and our government revenue is about 15 percent of GDP, a 60-year low.

It doesn’t take an MBA to recognize that the only way to close that gap and restore fiscal stability is to attack both sides of the ledger. We must cut spending, including defense and entitlements, and we must find reasonable ways to increase revenue.

In six months of increasingly tough negotiations as part of the Senate’s “Gang of Six,” I’ve learned that failing to embrace a bold, comprehensive, bipartisan plan will wreck our economic recovery, kill jobs and place our country at a competitive disadvantage for decades.

The president’s bipartisan fiscal commission called its report “The Moment of Truth.” Here is the truth: We need to raise the debt ceiling and ignore irresponsible politicians who would let us default.

To regain fiscal health, we need a plan that cuts our debt by at least $4 trillion. It can achieve that only with spending cuts and greater revenue.

Elected leaders who ignore the truth and business leaders who indulge them will be responsible if we fail.

The writer, a Democrat, is a member of the Senate’s Banking, Budget, Commerce and intelligence committees. He is a co-founder of Nextel and was governor of Virginia from 2002 to 2006.